如今，不少企业的日子越来越难过了!一方面，成本越来越高，另一方面，竞争也愈演愈烈。无论是钢铁、建材、服装等传统企业，还是共享单车、互联网科技产业等新兴行业，纷纷陷入同质化竞争红海。与此同时，那些幸运活下来的企业还在不断地降价血拼。竞争大爆炸下，到底该如何破局?
8月25日，一场由分众传媒与君智竞争战略咨询联合主办的主题为“破局竞争——2018竞争战略峰会”在上海浦东丽思卡尔顿酒店隆重举行。峰会上，君智竞争战略咨询董事长谢伟山发表主题演讲，就如何摆脱同质化竞争等问题现场支招近三百位企业家，并结合实战案例深度诠释了破局竞争三要点。
以下为谢伟山演讲部分节选内容：
各位企业家朋友们，大家上午好!这次之所以选择“破局竞争”这个主题，是因为我们近年来接触了很多企业家，大家都有一个共同感受，那就是——钱越来越难赚了!
无休止的价格血战
在十年、二十年以前，中国的企业家赚钱是很容易的，至少要比今天轻松。反观现在，企业明明越来越努力、越来越勤奋、越来越加班加点，但利润却依然很难产生，究竟是什么原因?是我们产品质量下降了?是我们的管理水准落后了?还是我们发给团队的薪酬少了?
到最后你会发现，这些统统不是最核心的原因。可是，市场那么大，为什么偏偏容不下我们?
答案就在于竞争导致的价格血战，甚至是“死亡竞争”!
今天，企业与企业之间竞争非常残酷，以共享单车这样一个新兴行业为例，曾在不到一年的时间里，有超30家企业拿到风投，参与竞争的更是多达70余家。而现在，90%的企业已经销声匿迹，剩余的10%仍在血拼。老大和老二之间的价格战，打到你用1块钱可以骑整整90天。这样的收费可以支持一个企业的正常利润吗?
企业都在价格血战，也叫死亡竞争，这是企业所面临的一个世界级大难题。不光是在中国，欧美的企业也同样遭遇了这样尴尬的困境。
今年7月份，我在美国逛商超时最大的感触是四个字：触目惊心。以保健品市场为例，美国的市场比中国要大得多，他们人均消费保健品的数量是中国人均水平的7倍，但是在美国保健品行业几乎没有企业真正赚到钱——当走进一个一个卖场或者药店、超市、保健品专卖店，你就会发现，一排一排货架密密麻麻贴满了黄色的条子，上面写着黑色的字“Buy one get one free”。
什么意思呢?买一赠一。从年初到年末，天天都是Buy one get one free!我说如果Buy one get one free不行怎么办?他说我们还有一招，叫Buy one get two(买一送二)。这就是美国!众多企业、品牌都被迫转入到这样的价格血战之中。
为什么会出现这种情况?
大竞争时代到来
时代变了。短短的几十年，人类已经从过去的“供不应求”发展到了如今几近彻底的“供过于求”，我们开始有越来越多的选择。
以大型商超的兴起为例。超市靠什么赚钱?商超的收费项目有：进店费、新品上架费、新店开业赞助费、商品质保金、促销员管理费、节日赞助费、店庆费、条码费、扣点、海报费、堆头费、专架费等等，高达数十项之多。既然如此，为什么还有那么多企业挤破了头要往里进?
因为有太多的企业在做同样的产品，商超把诸多产品汇集起来，那么有利的位置就可以向企业卖高价。某种意义上讲，更有利的位置意味着更显眼的展示和更大的销量。
电商平台的竞价排名亦是如此。随着生产力水平的大幅度提升，整个社会出现了供过于求的现象，并且供应级别还将会越来越庞大。各行各业的竞争来得如此激烈和突然，以致于各界都没有做好应对大竞争的充分准备。这样的商业竞争局面其实是人类史上前所未有的，很多企业陷入了无法摆脱价格血战、难以在竞争中脱颖而出的困局。
我曾经与一位有着十四年世界500强从业经验的CEO交谈，当我问起他们是如何应对价格战的时候，他也毫无头绪，不知道怎么解决这个问题。
今天，同样的问题问到现场的企业家们，如果同行发起价格战，你们有没有解决方法?
大多数的企业家面对这个问题也是焦头烂额。在我看来，既往的一些理论在今天这个大竞争时代、过剩时代已经难以奏效了。昔日商业知识已不能应对崭新局面。
企业经营的重心是经营顾客的认知
怎么去看我们当下所处的激烈竞争环境呢?
不久前，我与一位做茶叶的企业家交流，我说，你做茶叶做了几十年，但你的本质并不是一个卖茶叶的。如果你认为你是一个卖茶叶的，那么接下来的几十年将和前面的几十年一样，只是把营业额做了个简单的加法，却很难发生颠覆性的变化。
为什么这样说?我觉得任何一位企业家，不管你是做有形产品还是做无形的服务，不管是做B2C的业务还是做B2B的业务，不管是传统产业还是互联网产业，你所经营的具体的产品或服务确实很重要，但它只是你所运用的一种媒介，企业经营的重心并不是这些。重心是什么?重心是在经营顾客的认知。
为什么说这位卖茶叶的企业家以前没有经营好顾客的认知呢?我把经营思路简单地讲一讲。
比如说，他是卖绿茶的，现在越来越多的人喝红茶、普洱茶，那他卖绿茶的专卖店要不要放上红茶、普洱茶这样的茶种呢?当他把自己定位成经营茶叶的生意时，当有顾客要其它类型的茶叶时，理所当然地就把其它茶种放进去了。然后，他又发现很多顾客买不起他的茶叶，那怎么办的呢?于是他就又用了好几个品牌去做低端产品。
可顾客的认知又是怎样的呢?顾客走进店里，发现产品线多了，什么茶都有了，第一感觉就是“没那么专业了”;再看到店里有很多低价茶在卖，又会觉得“这家店也没有那么高端了”。
同时，因为企业的目的是卖茶叶，所以团队考核也以业绩为主，每个店员头上都扛着销售指标。所以，每当有顾客进店消费时，店员会把顾客的电话号码、生日等信息统统记下来，一旦店里有活动时就会立刻给顾客打电话。顾客过生日也打电话，上新产品也打电话，他们以为这样做是体贴、周到、热情、好客，殊不知顾客早就想把你拉进骚扰广告黑名单了!
这些企业行为是在强化还是在破坏客户的认知呢?
大而全不如专而精，你的产品越少、越优，传达给顾客的认知就会越好、越深刻。
经营顾客的认知才是企业的重心。那么，商战的本质又是什么?
商战的本质：得民心者得天下
作为全球五大文明中唯一没有断流的文明，中华文明上下五千年薪火相传。回到中国人古老的智慧里去，古训很早就讲“得民心者得天下”。商业竞争虽然不流血，却是以一个个组织的倒闭或消亡为代价的。当商业竞争激烈到已经如同战争的时候，《孙子兵法》也正是一部告诉我们如何应对竞争的宝典秘籍。
商战，其实就是企业在与竞争对手争夺顾客的认知。
当一个企业，能够做到和顾客的认知接通时，就会无往而不利。你的企业，可能是一个几十人的组织、几百人的组织，当面对几千、几万甚至几十万的组织，该怎么打?《孙子兵法》告诉你六个字——以正合，以奇胜。如果13亿消费者更认同你的品牌，当你能调动13亿人人心的力量来赢对手时，这是一种摧枯拉朽的力量。
所以商战的本质到底是什么?是能不能比你的竞争对手先赢得消费者的认知，这也是《孙子兵法》所特别提倡的——百战百胜，非善之善者也;不战屈人之兵，善之善者也。
商战的本质是“得民心者得天下”。那么接下来，顾客认知和产品现实，到底哪个更重要?
这里我想分享一个小故事，希望能够给大家带来一些启发。这是被称为“管理大师中的大师”的彼得·德鲁克在《管理沟通》一文中引用的一个古老命题：
“森林中的一棵大树倒下了，而当时周围并没人，那么大树倒下时有没有声音呢?”
对于这个问题，答案是——没有声音。 大树倒下发出了“声波”，但如果没有人听到，就没有“声音”。
这和经营企业有什么关系?回想一下，我们有多少次努力地“搞事情”——地推活动、上门推销、广告投放、新闻发布，其中有多少顾客看到了?有多少顾客即使看了但看完没感觉?又有多少次让我们失望?我们竭尽全力发声，但顾客却并没有听见!
请问是“大树倒下”重要还是“顾客听见”更重要?显然，“顾客听见”更重要，因为如果顾客没有接收到，那么无论你发出怎样的信息、做出怎样的努力，最终都无济于事。经营顾客的认知，远比你运营层面的把握和拿捏更重要。
彼得·德鲁克先生对企业及商业的理解极其深入。最初，他也看不懂商战的本质到底是什么，所以他说：“何为成果?我研究了好一阵，但是问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂……”我认为德鲁克先生晚年时完全找到了感觉，他清晰地感觉出“成果不在企业的内部，成果在企业的外部”。
不过，很多人并没有很深刻地理解“成果在企业的外部”这句话。大家想过没有，你的竞争力到底来自于哪里?我们很多企业家想当然地以为，自己的竞争力来自于企业的科技、产品、团队、企业文化、来自于所拥有的资源。事实上，这些只是参与竞争的“门票”。这也是为什么管理理论难以帮助企业走出白热化的价格血战，因为他们始终把研究的焦点放在产品上、放在企业的运营层面，而没有把决策的基准、研究的重点放在顾客的认知上。因此，面对大竞争时代，在协助企业摆脱价格血战面前，很多咨询机构几乎可以说是一筹莫展。
因为，要摆脱价格血战，不是取决于你多么的努力，而是取决于你能不能有一个新的观念、新的视角来看待你今天的经营。
作为全球最有名的投资人巴菲特曾说：“企业成功的关键在于能否掌握消费者的心理。只有掌握了消费者的心理，才能控制住市场。”当下，企业之间的竞争已升级为顾客对你这个品牌的认知之争，因此，企业经营的核心已转向经营顾客的认知，心智份额会决定市场份额。
破局竞争三要点
《孙子兵法》里讲：“十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能逃之，不若则能避之。”企业小有小的打法，大有大的打法。所以，商战里分为防御战、游击战、进攻战、侧翼战等。在这里我想告诉大家，当你掌握了竞争战略知识后，不管你是多大规模的企业，不管前面压着多少的竞争对手、有几座大山，其实都可以找到一种适合于你的战法，找一个可以占据的生存空间或可能性。
当然，破局竞争是非常复杂的一件事情。在此通过飞鹤案例，把它浓缩为三个要点，有节奏、有步骤，方便大家记忆和使用。
2008年，中国婴儿奶粉产业几乎被摧毁，消费者对国产奶粉的信心也几乎被击碎，国产奶粉从市场份额70%一路下降至30%，高端市场全面失守。那时，消费者心中几乎只有洋奶粉才代表安全、高科技、好的配方。始建于1962年的飞鹤乳业是中国最早的奶粉生产企业之一。飞鹤曾用10年在北纬47度世界黄金奶源带上打造了中国婴幼儿奶粉行业第一条全产业链，实现了从源头牧草种植、规模化奶牛饲养到生产加工、物流仓储、渠道管控乃至售后服务各个环节的全程可控，并在全产业链模式基础上打造完成“2小时生态圈”，牧场布局在工厂周边半小时左右车程，做到2小时1次成粉。此外，飞鹤采用湿法工艺和母乳化配方，产品优势十分突出。尽管飞鹤一直坚守品质，五十多年来从未出现安全事故，但那几年也受到影响而增长缓慢。
这种情况下，如何破局突围?
要点一
基于顾客认知常识探寻竞争机会。
中国人的认知中有个常识：一方水土养一方人，中国人的体质和西方人的体质不一样，中国人生完小孩之后得坐月子，一个月不能洗头、洗澡，西方人生完孩子马上可以下床走路。西方人吃肉多，中国人吃素多，体质不一样，容易让人产生一种情感共鸣，那就是奶粉的配方也应该不同。因此当飞鹤强调“更适合中国宝宝体质”时，顾客就更容易产生认同感。同时，洋品牌在这个点上无法跟进，一个来自西方的品牌，因为全球统一配方，无论如何也无法喊出“更适合中国宝宝”，这是洋奶粉强势中的弱势。确立好这个“道”以后，以此为指南，层层贯穿成企业的运营标准，重新定义团队工作的方向和绩效。如果把“适合”这个标准让更多中国妈妈知道，飞鹤就会成功突围，并且引领更多国产奶粉品牌的崛起。
如何检验竞争机会呢?我们从4个层面入手：
第一、一线团队用不用。观察看一线经验丰富的、业绩较好的店员使用该广告语的频次高低;作为企业家、管理层，大家一定要和经验丰富的一线员工做交流，要了解他们对顾客的话术是什么，这里面会蕴含着你企业的竞争机会。
第二、目标顾客认不认。有时候我们说的多，但是顾客不认也没用。作为企业家，也要亲临一线，去倾听顾客的声音，让一线团队能够和你坦诚对话，最好是“微服私访”。
第三、竞争对手恨不恨。正如《孙子兵法》里讲：“善攻者,敌不知其所守。”所谓的竞争机会，一定是对手不得不喝下的一杯“毒”酒，而且还没有解药。商战是非常残酷的，但我们要用最大的可能性去创造我们企业的竞争力，而千万不要被残酷的竞争摧毁。
第四、企业本身配不配。飞鹤是国内母乳数据掌握最多的企业，也是唯一一个进行了临床试验的企业，其奶源质量、奶粉溶解吸收程度等方面都具备优势。我第一次去飞鹤调研时，就被飞鹤的“宝宝墙”所震撼到了，那个墙上有很多飞鹤人自己宝宝的照片，都是喝飞鹤奶粉长大的，其中有一张便是飞鹤董事长的宝宝。我家小孩那时也是1岁多，那次调研后就立刻改喝飞鹤奶粉了。这点犹为重要，如果没有过硬的品质基础，是不能发力的。现在是互联网时代，大家一定要说真话，做真事。
要点二
构建护城河。
在抓流量的同时、赢得生意的同时，另外一只手要压制住竞争对手，你要把这个门给关上。护城河的构建依然要去借力消费者的认知规律。
小鸭子刚刚破壳的时候，会把第一眼看到的物体当成它的妈妈，这是动物的本能。这种现象，在心理学里面叫印刻原理。人类的心智也是这样，我们总是对初恋刻骨铭心，总是倾向于对“第一”有很清晰的定义。这就是人类大脑的认知规律，因此当心智窗口刚被打开、尚未被污染的时候，企业应当把握基于集中资源抢占消费者心智。我们去看全球的领导品牌，你会发现大都有一个共同的特点，是什么呢?他们都是这个行业的开创者——全聚德，150年以前第一个做烤鸭的;巴宝莉，第一个做风衣的;可口可乐，1886年第一个做可口可乐的……于是，飞鹤把握住了还没有一个中国品牌在认知中等于“更适合中国宝宝体质的奶粉”这样的一个心智窗口，在过去几年逐步引领着国产奶粉振翅高飞。
要点三
构建运营配称。
针对飞鹤的“更适合”的竞争机会，我们在产品研发、终端服务、地面推广、渠道建设、市场推广等方面建立了相应运营配称，使竞争战略得以更好落地。通俗地讲，就是把企业各个部门的力量、每个人的工作都与“经营顾客的认知”建立联系，做到力出一孔，这个“孔”就是“更适合中国宝宝体质”。我们在服务飞鹤的过程中还发现，飞鹤整个团队的执行力、凝聚力、忠诚度及使命感都非常强，感受到飞鹤人是真正在用心做妈妈的事业，要为“中国宝宝留一口好奶”，是我这么多年所接触的最好团队之一。
目前，通过第三方公司调研显示，飞鹤品牌已在消费者心智当中占据着“更适合中国宝宝体质”这一核心价值点，“更适合”关联度遥遥领先。很多中国妈妈视飞鹤奶粉为解决宝宝大便干燥、起眼屎等问题的良方。飞鹤口碑效应逐渐形成，其 NPS(口碑净推荐值)甚至超过一些奢侈品品牌的口碑净推荐值。
目前，飞鹤已从行业第七跃居行业第二，，飞鹤今年的营业目标指向百亿，好多中国妈妈还从中国带奶粉到国外去喝，章子怡家的宝宝也喝飞鹤。这就是品牌的力量。
总结一下，首先我们要明白商战的本质到底是什么?得民心者得天下，如何得民心?有三个要点，第一，要在透过消费者的常识去把握住和识别出你的竞争机会到底是什么，竞争机会是基于顾客的常识。第二，要基于顾客的认知规律去构建企业的护城河。第三，构建运营配称，要把企业KPI的考核指标等方方面面的运营行为系统地识别出来，管理起来。这三个要点是一气呵成的，少一点都不行。串连下来变成企业的行为，我相信我们每一个企业的潜力都会得到非常大的提升，谢谢大家!
