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解析君智战略咨询是如何为企业提供服务!

来源:君智战略咨询2020-12-17

过去5年间,君智战略咨询担任长期战略顾问的飞鹤奶粉、波司登、雅迪电动车等5家企业实现了营收超百亿元,这应该就是君智战略咨询的神奇之处了。君智的百亿解法究竟是什么,可看以下具体过程。
2000年左右,倡导占领心智的“定位理论”被引入中国,为企业打开了实现差异化的“新世界”。

彼时,中国市场亟待丰富化、多样化,定位所倡导让品牌在心智中建立定位的理念引起了不小关注,也在一些企业中实践出成果。不过,随着移动互联网时代来临和竞争的加剧,消费者体验维度不断增加,“品牌”早已不是顾客接触的全部,定位咨询作用于品牌的服务模式越发难以奏效。

长期深入一线的君智咨询谢伟山、徐廉政、姚荣君在市场发现了一个问题,这是整个咨询业都存在的问题,各家咨询公司都是以乙方的心态,来协助企业解决某一个部分的问题,或是运营效率,或是内部管理,或是品牌营销,却没有人能够从整体着眼,做出“全案”,并真正落地。这是咨询业既有的局限,也是企业的困境,更是三人创立君智的初心。
三人自创立君智咨询伊始,就决定通过“无边界”服务协助企业实现正确的增长,也由此在5年内打造了5家百亿级企业案例。

在这三位专家的眼中,管理是一种实践,其管理不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一权威就在于成就(德鲁克语)。具体来说,君智战略咨询以成果为导向,整合、运用正确的理论、方法、工具,实现了三方面的创新:

第一,服务对象的升级——不止于“品牌”这一局部,君智服务的是“企业”这一整体

一方面,随着媒体环境的粉尘化,顾客与品牌之间距离缩短、信息透明、体验多元,“品牌”不再是顾客了解产品的唯一途径。另一方面,“品牌”不只是企业的品牌部门“宣传”出来的,而是外部认知和企业运营的相互加强,是企业研发、渠道、品牌传播等各个部门的力出一孔。

为了更好的服务“企业”,君智不断创新:

①重新定义咨询公司的角色

大量咨询公司多是作为乙方将在某个领域的专业知识作用于客户的某个局部版块,如技术升级、流程优化、寻找定位等。君智则将自己的角色定义为企业的“事业伙伴”深入企业的内部,将各个部门和单位合拢、连通,引领和整合运营的各个板块拿到企业的成果。

②重新定义咨询公司的成果

大多数咨询服务以咨询报告的方式交付,但咨询方案和最终成果之间仍然“道阻且长”。

即使一些咨询方案被企业认可,但是交付后却被束之高阁;另外一些咨询报告看起来十分完美,然而却缺乏可落地的实现方案,企业不知道如何执行。

君智认为,企业所要的“成果”包含战略类成果(如市场地位、认知地位)、管理类成果(如团队生产力)、运营类成果(如营收)这3类,而一个咨询公司存在的终极目的是协助企业拿到这三大类成果。

君智提出“咨询公司成果三段论”,强调咨询公司的成果不是体现在培养了多少名专家顾问来输出知识(阶段1),也不是输出了多少客户满意的咨询报告(阶段2),而是真正为客户企业带来成果(阶段3)。

第二,服务模式的进化——5重角色,以整体服务企业整体

“法无定法”,报告仅仅是咨询的开始,实现从0到1质的转变则需要“换脑、换手、换脚”。君智践行以整体服务整体的服务模式,企业购买的是整个君智而不是某一个项目组、也不是某个专家的服务,从而确保战略的准确性。

那么,如何做到?君智将专业进行解构,以项目组为连接单位,设立了竞争战略专家委员会、项目管理中心等单元共同对该企业进行战略研究、决策会审等,协同确保战略精准性。不同于其他咨询公司专家权威说了算,君智强调的不是“谁是正确的”,而是“什么是正确的”。

为此,君智在服务过程中有5重角色:

以“专家”角色协助企业团队从广普消费者潜意识中找到独一无二的差异化;

以“老师”角色协助打破传统惯性思维,跳出舒适区实现“观念——行为——成果”的转变;

以“顾问”角色协助针对现场问题以灵活应对;

以“教练”角色教会企业团队,边做边调、及时纠偏;

最后一大角色是“导师”,因为一把手是战略定力的关键,君智与企业家“知无不言,言无不尽”,会不断激发企业家更大的事业理想。

第三,方法理念的融合——汲取中国兵法智慧及西方经管思想

任何理论都有其应用边界,商业的成功也不能说是某个单一理论的成功,企业的成功不是运用单一知识的结果。

正因如此,君智咨询以东方文化中“兵学思想”和“儒家理论”作为底层逻辑,融会贯通波特竞争战略理论、里斯和特劳特的心智定位观念,以及德鲁克关于企业实践的管理思想,并结合多年一线实战的经验,开创了帮助企业解决竞争问题的新一代竞争战略咨询,只为了更好地服务中国企业。

君智在落地战略过程中除了协助解决企业与顾客的关系外,还协助解决企业内部四大关系:

人如何在工作中有效地做出成果的关系;

人与他人之间的贡献联动关系;

人突破自己认知边界接受新知的关系;

以及解决人如何动态创新出成果的关系,最终从让企业战略附着、体现在企业运营的方方面面。

当下对中国企业而言,过百亿是一个必要课题,也是一项待解难题。百亿,是一个迈向行业龙头的门槛,也是一条构建竞争力的护城河,更是一个吸附各种资源的引力中心,从而让中国的企业在全球拥有更多的话语权、溢价权、主导权。

由于中国和西方文化的差异,西方文化下的咨询决策并不全然适用于中国企业,而解决中国企业竞争问题应当以中国传统文化作为底层逻辑。或许,中国是时候需要更多的不拘泥于某派理论、敢于自我革新、敢于因应时代变化不断迭代,以成果为导向的实干者、整合者。如此,中国企业将迎来更多百亿级企业,中国企业的全球竞争力也更为凸显。