EN

虎嗅APP:让企业换个活法

来源:虎嗅APP
25 day 2019-09


与许多商业人物在媒体前故作谦虚不同,当我们采访君智咨询的两位总裁徐廉政、姚荣君的时候,他们都表示,从一开始,就相信君智的竞争战略咨询模式一定可以成功。


五年前,当君智董事长谢伟山与他们联合成立君智的时候,就立下宏愿:要在10年间,打造100个经典成功案例,并且催生出一大批百亿级的公司。


今天,在君智帮助下,已经有飞鹤、雅迪、波司登等五家公司达到了百亿级营收规模,他们在战略升级、品牌运营、内部管理等层面大刀阔斧的改革,可以说是换了个活法。


这背后,是三位创始人对商业环境及人性的深刻洞察,以及在企业战略层面整体大于局部的坚信不疑。通过采访,我们重新审视了中国消费品市场的“昨天,今天,明天”,以及浩瀚商海中,企业不得不承受的变与不变。


时代


中国改革开放四十多年来的消费品市场,可以分为三个阶段:从20世纪八九十年代的产品为王,到后来的渠道为王,再到今天的品牌为王。


而在移动互联网的蓬勃发展下,用户对于品牌的感知不再是只来自于广告,而是来自于整个从产品生产到流通,从传播到运营的每个环节:一张偶然发到微博的工厂照片,一位普通工人的短视频,一次在门店的糟糕购物体验,都可能影响到整个品牌。


粉尘化和多维度的传播环境,不仅使主要作用于品牌的定位咨询陷入发展瓶颈,也让整个咨询行业尤其是提供模块化服务的咨询公司,面临前所未有的挑战。


在中国,麦肯锡、BCG等老牌咨询公司日子也不如以前好过,不仅业务不断地往二、三线城市下沉,而且“一套PPT卖百万”的传说,在互联网极大地解决了信息不对称之后,变成了无稽之谈。


是企业不需要咨询公司了吗?也不是的。作为这个世界上最聪明,但可能也是最孤独的群体,企业家离开不了外脑的帮助。


曾有报道称,在美国,3/4的大公司仍在使用麦肯锡、波士顿、贝恩等公司提供的咨询服务。就连美国政府在重大决策或战略规划时,也会向兰德这样的公司购买咨询服务。在中国,华为近30年的成长历程中有一个不容忽视的角色就是管理咨询智囊团,据悉其累计支付的咨询费高达几十亿美金。



但时代变了,企业家需要的咨询也同步发生变化。在互联网时代,咨询业面临着四个方面的巨大困难:


其一,只专注运营效益提升的咨询无法使企业构建起长期竞争优势;


MBB等咨询公司非常注重企业内部,就是提升运营效益来改变战略;但事实上这是难以长期见效的——正如哈佛大学教授迈克尔·波特所强调的:运营效益不能替代战略。


另一方面,传统咨询公司大量使用标杆法,导致了企业竞争趋同。在市场的草莽期,由于竞争者运营效益离生产率边界很远,可以短时间提升增长,但随着市场竞争更为激烈,最终会导致企业失去独特性,陷入瓶颈。


其二,咨询方案“落地难”;


在咨询界,“一套PPT卖百万”的江湖传说,虽然多被视为段子,但亦有真实之处:一般来说,咨询公司的成果,往往是报告与方案,而非落地实操。


但方案的完美和落地情况,往往是两回事。当企业家要求咨询公司真正实践方案的时候,会出现做不了、推不动的局面。最终看似完美的方案,却难逃束之高阁的命运。


其三,咨询方案和成果之间“人”的问题;


德鲁克曾经告诫我们,永远不要忘记:企业最终产出的不仅仅是产品和服务,还有具有健康价值观的人。


咨询公司惯于在咨询方案中强调组织,但忽视了人的作用。


比如,某些咨询方案(特别是战略类)的执行过程往往就是企业变革或创新的过程,如果缺乏企业家精神的引领,则难以真正落地。


又如,原有管理模式无法有效对员工产生激励,或者原有架构可能阻碍方案执行等。


又比如,完美的方案分解到各部门、各团队之后,合不拢、打不通、连不顺,执行结果大相迳庭甚至背道而驰。


其四,静态理论无法适应动态竞争。


很多商学院或咨询公司的工具、方法和模型理论都属于静态分析,并未考虑时间因素。


2006年的行之有效的方案显然不能适应2012年的环境和困难,但如果轻易大幅度调整战略,那么战略又失去了最初的意义。今天永无相同,明天永远未知。


实际上咨询业内并非没有人看到这些问题所在,只是历史的成功此时成为了前进的包袱。传统的咨询公司在过去的成功中积重难返,这给了如君智这样新的咨询公司机会。


疑惑与机会


君智最为人所知的案例是飞鹤奶粉、波司登与雅迪电动车等,在昨天《50岁的“定位理论”失效了?一文中曾提及:


2017年及2018年,雅迪全球销量达到406万台、503万台,以销量计,这两年在中国电动两轮车市场占有率分别达到11.6%、14.1%,全球销量排名第一;到2018年11月7日,飞鹤婴幼儿奶粉整体业绩突破百亿,创下中国婴幼儿奶粉行业首个100亿。


飞鹤与雅迪也是君智最早期服务的企业。


回忆起当初的合作经历,徐廉政说,决定为这两家企业提供战略咨询服务,一来是因为其创始人饱含企业家精神,都想着为社会创造一种价值,且公司有很好的运营基础。二来,也是看到挑战背后的机会,与他们合作,可以让君智的理念思想、服务模式,快速得到印证。


彼时,市场上有一些曾经运用定位咨询风光无限的企业,都遇到了不同的困难。他们的品牌声量做得很大,但却少有见到销量的再次飞跃。


感到了不对劲,君智的创始人一边勤跑一线,聆听企业家们的心声与困惑,寻找问题的关键所在。另一方面,则不断地吸纳更多的思想养分,通过实践来总结。


正如彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》这一著作中所强调的——


“意外的失败要求你走出去,用眼看,用心听。失败应该被当作创新机遇的征兆,并认真对待。”


“当我们在市场发现了‘意外的不应该’,那就意味着是时候必须要革新了。”姚荣君说。


确实,定位理论更多的是一个基于品牌的营销理论,被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”,而品牌仅仅是企业经营的一个局部,做好了这一个点,却未必能够对企业整体的增长产生效果。


而扩展来说,这是整个咨询业都存在的问题,各家咨询公司都是以乙方的心态,来协助企业解决某一个部分的问题,或是运营效率,或是内部管理,或是品牌营销,却没有人能够从整体着眼,做出“全案”,并真正落地。


这是咨询业既有的局限,也是企业的困境,更是三人创立君智的初心。


君智自成立始,目标便是用各种方式,从整体着眼,促进企业的增长。甚至到现在为止,这在咨询公司中都极为罕见。因为这个看似理所当然的目标背后,是许多知识分子们不太愿意去做,极度“重运营”的活。


就如姚荣君所说:“我们整个的队伍要开到企业去。”


对于君智来说,这是一场豪赌,而他们赌的是,在这个时代,企业需要一套能赢得竞争的战略,也需要一个陪着打仗的团队,来彻底换个活法。


重构整体


与许多咨询公司只给报告不给具体的实施方案相比,君智做的事情看起来太“重”了。


比如在面向某家传统企业的咨询工作中,他们发现,由于企业的安稳日子过得太久,企业管理层并没有改变的动力。因此君智选择了先从一线销售和经销商着手,让战略在终端输出,从一线捕获到市场需求的变化之后倒逼整个企业作出变革。最终新战略快速让整个企业转变打法,团队焕发出了原本埋藏在心底的生机与创造力。


有的时候,企业里的问题还犹如“房间里的大象”,咨询公司触碰不到,也不愿触碰。比如有一次,君智在为某家企业落地战略的同时,还担负起化解企业高层矛盾的责任,促成他们同心一致,也使公司上下变得团结一心。


对整体的关注,就是事无巨细地去关注每个可能影响企业经营的部分。为此,君智提出了融合中西方思想的“三重进化”,来改变咨询公司服务中国企业的传统观念,并如此要求自己。


首先,服务对象的进化:君智不只是服务“品牌”这一局部,更是服务“企业”这一整体。


其中品牌不再是宣传部门宣传出来的东西,而需要企业研发、渠道、运营等部门上下所有人的力出一孔。君智则需要在所有这些事情上做整合,进行恰当的建议与实践。


所以君智给自己的定位是企业的“事业伙伴”,这也就意味着同荣辱,共进退,以企业的成果,作为自己的成果。


其次,服务模式的进化:以五重角色:专家、老师、顾问、教练和导师,以整体服务整体。


以往咨询这件事情,往往是某个“大师”说了算,以人格魅力和经验,来覆盖专业的准确性。


而君智选择将专业进行解构,以项目组为单位的连接,但除了项目组,还设立了项目管理中心、竞争战略专家委员会,共同对该企业进行战略研究、对重要战略决策进行会审,多个单元协同确保战略的正确性、精准性。


与“谁是正确的”相比,君智更在乎“什么是正确的”,当君智分别扮演五重角色时,都会经过项目组的一轮轮审视,出错的概率也就降到了最低。


最后,方法理念的融合进化——汲取中国兵法智慧及西方经管思想。


那些业已成功的理论,都有可能“失效”,不是因为他们错了,而是因为每一个理论的应用范围有其边界。真正务实的人,是以成果为目标,活用不同的理论,来解决具体的事情。


就如德鲁克借鉴整合了熊彼特、泰勒、梅奥等多种知识,实践出一套管理学精要一样,君智也正在整合大师们的知识,面对今天的复杂局面。


在君智的知识武器库中,有波特竞争战略理论、里斯和特劳特的心智定位观念,以及德鲁克关于企业实践的管理思想,也有中国的“兵学思想”和“儒家理论”作为底层逻辑。


只有将各个局部的思想凝聚成整体,才有了“整体服务整体”的核心竞争力。开篇提及的君智的自信,正是源自于这种整合,也就是君智自己的“竞争战略咨询”。


理论层面的成果,也带来飞鹤奶粉、波司登与雅迪电动车等成功案例的产出。


进击


君智致力于将中国公司推到百亿级高度,这并非强迫症,而是在他们看来,一方面,中国有诸多类似于波司登、雅迪和飞鹤这样的“国货”拥有这样的机会和实力。


而另一方面,在中国巨大的消费品市场中,或许也只有过百亿,才能为中国企业在全球竞争力的构筑打好基石。


君智对中国市场充满信心,同时也对自己充满信心。


德鲁克说,知识工作者不要以知识为成果,是以知识作用于实践层产生的价值为成果。


这种唯成果论虽然残酷,却是市场竞争中唯一的标准。


在阶段性的成功之后,君智也并非高枕无忧,而是面临诸多全新挑战。比如协助百亿的企业再提升到500亿,比如有些企业有出海的需要。这些都是需要君智不断努力去完成。


但三位创始人都在不同场合表示过,人性是不会改变的,而他们做的正是把握人性中的共同规律,并以此帮助企业在商业竞争中换个活法,大步向前。

EN
君智咨询
君智咨询君智咨询

君智咨询

虎嗅APP:让企业换个活法

来源:虎嗅APP
2019-09-25


与许多商业人物在媒体前故作谦虚不同,当我们采访君智咨询的两位总裁徐廉政、姚荣君的时候,他们都表示,从一开始,就相信君智的竞争战略咨询模式一定可以成功。


五年前,当君智董事长谢伟山与他们联合成立君智的时候,就立下宏愿:要在10年间,打造100个经典成功案例,并且催生出一大批百亿级的公司。


今天,在君智帮助下,已经有飞鹤、雅迪、波司登等五家公司达到了百亿级营收规模,他们在战略升级、品牌运营、内部管理等层面大刀阔斧的改革,可以说是换了个活法。


这背后,是三位创始人对商业环境及人性的深刻洞察,以及在企业战略层面整体大于局部的坚信不疑。通过采访,我们重新审视了中国消费品市场的“昨天,今天,明天”,以及浩瀚商海中,企业不得不承受的变与不变。


时代


中国改革开放四十多年来的消费品市场,可以分为三个阶段:从20世纪八九十年代的产品为王,到后来的渠道为王,再到今天的品牌为王。


而在移动互联网的蓬勃发展下,用户对于品牌的感知不再是只来自于广告,而是来自于整个从产品生产到流通,从传播到运营的每个环节:一张偶然发到微博的工厂照片,一位普通工人的短视频,一次在门店的糟糕购物体验,都可能影响到整个品牌。


粉尘化和多维度的传播环境,不仅使主要作用于品牌的定位咨询陷入发展瓶颈,也让整个咨询行业尤其是提供模块化服务的咨询公司,面临前所未有的挑战。


在中国,麦肯锡、BCG等老牌咨询公司日子也不如以前好过,不仅业务不断地往二、三线城市下沉,而且“一套PPT卖百万”的传说,在互联网极大地解决了信息不对称之后,变成了无稽之谈。


是企业不需要咨询公司了吗?也不是的。作为这个世界上最聪明,但可能也是最孤独的群体,企业家离开不了外脑的帮助。


曾有报道称,在美国,3/4的大公司仍在使用麦肯锡、波士顿、贝恩等公司提供的咨询服务。就连美国政府在重大决策或战略规划时,也会向兰德这样的公司购买咨询服务。在中国,华为近30年的成长历程中有一个不容忽视的角色就是管理咨询智囊团,据悉其累计支付的咨询费高达几十亿美金。



但时代变了,企业家需要的咨询也同步发生变化。在互联网时代,咨询业面临着四个方面的巨大困难:


其一,只专注运营效益提升的咨询无法使企业构建起长期竞争优势;


MBB等咨询公司非常注重企业内部,就是提升运营效益来改变战略;但事实上这是难以长期见效的——正如哈佛大学教授迈克尔·波特所强调的:运营效益不能替代战略。


另一方面,传统咨询公司大量使用标杆法,导致了企业竞争趋同。在市场的草莽期,由于竞争者运营效益离生产率边界很远,可以短时间提升增长,但随着市场竞争更为激烈,最终会导致企业失去独特性,陷入瓶颈。


其二,咨询方案“落地难”;


在咨询界,“一套PPT卖百万”的江湖传说,虽然多被视为段子,但亦有真实之处:一般来说,咨询公司的成果,往往是报告与方案,而非落地实操。


但方案的完美和落地情况,往往是两回事。当企业家要求咨询公司真正实践方案的时候,会出现做不了、推不动的局面。最终看似完美的方案,却难逃束之高阁的命运。


其三,咨询方案和成果之间“人”的问题;


德鲁克曾经告诫我们,永远不要忘记:企业最终产出的不仅仅是产品和服务,还有具有健康价值观的人。


咨询公司惯于在咨询方案中强调组织,但忽视了人的作用。


比如,某些咨询方案(特别是战略类)的执行过程往往就是企业变革或创新的过程,如果缺乏企业家精神的引领,则难以真正落地。


又如,原有管理模式无法有效对员工产生激励,或者原有架构可能阻碍方案执行等。


又比如,完美的方案分解到各部门、各团队之后,合不拢、打不通、连不顺,执行结果大相迳庭甚至背道而驰。


其四,静态理论无法适应动态竞争。


很多商学院或咨询公司的工具、方法和模型理论都属于静态分析,并未考虑时间因素。


2006年的行之有效的方案显然不能适应2012年的环境和困难,但如果轻易大幅度调整战略,那么战略又失去了最初的意义。今天永无相同,明天永远未知。


实际上咨询业内并非没有人看到这些问题所在,只是历史的成功此时成为了前进的包袱。传统的咨询公司在过去的成功中积重难返,这给了如君智这样新的咨询公司机会。


疑惑与机会


君智最为人所知的案例是飞鹤奶粉、波司登与雅迪电动车等,在昨天《50岁的“定位理论”失效了?一文中曾提及:


2017年及2018年,雅迪全球销量达到406万台、503万台,以销量计,这两年在中国电动两轮车市场占有率分别达到11.6%、14.1%,全球销量排名第一;到2018年11月7日,飞鹤婴幼儿奶粉整体业绩突破百亿,创下中国婴幼儿奶粉行业首个100亿。


飞鹤与雅迪也是君智最早期服务的企业。


回忆起当初的合作经历,徐廉政说,决定为这两家企业提供战略咨询服务,一来是因为其创始人饱含企业家精神,都想着为社会创造一种价值,且公司有很好的运营基础。二来,也是看到挑战背后的机会,与他们合作,可以让君智的理念思想、服务模式,快速得到印证。


彼时,市场上有一些曾经运用定位咨询风光无限的企业,都遇到了不同的困难。他们的品牌声量做得很大,但却少有见到销量的再次飞跃。


感到了不对劲,君智的创始人一边勤跑一线,聆听企业家们的心声与困惑,寻找问题的关键所在。另一方面,则不断地吸纳更多的思想养分,通过实践来总结。


正如彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》这一著作中所强调的——


“意外的失败要求你走出去,用眼看,用心听。失败应该被当作创新机遇的征兆,并认真对待。”


“当我们在市场发现了‘意外的不应该’,那就意味着是时候必须要革新了。”姚荣君说。


确实,定位理论更多的是一个基于品牌的营销理论,被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”,而品牌仅仅是企业经营的一个局部,做好了这一个点,却未必能够对企业整体的增长产生效果。


而扩展来说,这是整个咨询业都存在的问题,各家咨询公司都是以乙方的心态,来协助企业解决某一个部分的问题,或是运营效率,或是内部管理,或是品牌营销,却没有人能够从整体着眼,做出“全案”,并真正落地。


这是咨询业既有的局限,也是企业的困境,更是三人创立君智的初心。


君智自成立始,目标便是用各种方式,从整体着眼,促进企业的增长。甚至到现在为止,这在咨询公司中都极为罕见。因为这个看似理所当然的目标背后,是许多知识分子们不太愿意去做,极度“重运营”的活。


就如姚荣君所说:“我们整个的队伍要开到企业去。”


对于君智来说,这是一场豪赌,而他们赌的是,在这个时代,企业需要一套能赢得竞争的战略,也需要一个陪着打仗的团队,来彻底换个活法。


重构整体


与许多咨询公司只给报告不给具体的实施方案相比,君智做的事情看起来太“重”了。


比如在面向某家传统企业的咨询工作中,他们发现,由于企业的安稳日子过得太久,企业管理层并没有改变的动力。因此君智选择了先从一线销售和经销商着手,让战略在终端输出,从一线捕获到市场需求的变化之后倒逼整个企业作出变革。最终新战略快速让整个企业转变打法,团队焕发出了原本埋藏在心底的生机与创造力。


有的时候,企业里的问题还犹如“房间里的大象”,咨询公司触碰不到,也不愿触碰。比如有一次,君智在为某家企业落地战略的同时,还担负起化解企业高层矛盾的责任,促成他们同心一致,也使公司上下变得团结一心。


对整体的关注,就是事无巨细地去关注每个可能影响企业经营的部分。为此,君智提出了融合中西方思想的“三重进化”,来改变咨询公司服务中国企业的传统观念,并如此要求自己。


首先,服务对象的进化:君智不只是服务“品牌”这一局部,更是服务“企业”这一整体。


其中品牌不再是宣传部门宣传出来的东西,而需要企业研发、渠道、运营等部门上下所有人的力出一孔。君智则需要在所有这些事情上做整合,进行恰当的建议与实践。


所以君智给自己的定位是企业的“事业伙伴”,这也就意味着同荣辱,共进退,以企业的成果,作为自己的成果。


其次,服务模式的进化:以五重角色:专家、老师、顾问、教练和导师,以整体服务整体。


以往咨询这件事情,往往是某个“大师”说了算,以人格魅力和经验,来覆盖专业的准确性。


而君智选择将专业进行解构,以项目组为单位的连接,但除了项目组,还设立了项目管理中心、竞争战略专家委员会,共同对该企业进行战略研究、对重要战略决策进行会审,多个单元协同确保战略的正确性、精准性。


与“谁是正确的”相比,君智更在乎“什么是正确的”,当君智分别扮演五重角色时,都会经过项目组的一轮轮审视,出错的概率也就降到了最低。


最后,方法理念的融合进化——汲取中国兵法智慧及西方经管思想。


那些业已成功的理论,都有可能“失效”,不是因为他们错了,而是因为每一个理论的应用范围有其边界。真正务实的人,是以成果为目标,活用不同的理论,来解决具体的事情。


就如德鲁克借鉴整合了熊彼特、泰勒、梅奥等多种知识,实践出一套管理学精要一样,君智也正在整合大师们的知识,面对今天的复杂局面。


在君智的知识武器库中,有波特竞争战略理论、里斯和特劳特的心智定位观念,以及德鲁克关于企业实践的管理思想,也有中国的“兵学思想”和“儒家理论”作为底层逻辑。


只有将各个局部的思想凝聚成整体,才有了“整体服务整体”的核心竞争力。开篇提及的君智的自信,正是源自于这种整合,也就是君智自己的“竞争战略咨询”。


理论层面的成果,也带来飞鹤奶粉、波司登与雅迪电动车等成功案例的产出。


进击


君智致力于将中国公司推到百亿级高度,这并非强迫症,而是在他们看来,一方面,中国有诸多类似于波司登、雅迪和飞鹤这样的“国货”拥有这样的机会和实力。


而另一方面,在中国巨大的消费品市场中,或许也只有过百亿,才能为中国企业在全球竞争力的构筑打好基石。


君智对中国市场充满信心,同时也对自己充满信心。


德鲁克说,知识工作者不要以知识为成果,是以知识作用于实践层产生的价值为成果。


这种唯成果论虽然残酷,却是市场竞争中唯一的标准。


在阶段性的成功之后,君智也并非高枕无忧,而是面临诸多全新挑战。比如协助百亿的企业再提升到500亿,比如有些企业有出海的需要。这些都是需要君智不断努力去完成。


但三位创始人都在不同场合表示过,人性是不会改变的,而他们做的正是把握人性中的共同规律,并以此帮助企业在商业竞争中换个活法,大步向前。